死去活来-我与世界级企业巨头的对话(7)_郑雅心

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七

　　不许用Yes或No

　　“郭士纳是一个实事求是的人，他在和人谈话时不会兜圈子，非常斩钉截铁，他要求所有的主管负责他们管辖范围内的成绩，非常看重主管们的业绩。”（周伟焜语）

　　周伟焜每年要与郭士纳见上四五次，每一次都要花时间去谈中国的问题，每次来中国除了问一些业绩情况以外，还必向周伟焜问起三件事情：

　　一，竞争对手的问题。竞争对手在做什么事情？你的做法跟竞争对手有什么不一样？竞争对手企图做什么事情，你有什么样的策略来和竞争对手竞争。

　　二，策略性的问题。你未来要怎样发展？你如何继续开发市场特别是中国的市场？你现在布了哪些线是为了未来的发展？“他在让你回答问题时，不允许你用‘Yes或No’（“是”或“不是”），而要求你用敞开的话题来回答这些问题。”（周伟焜语）

　　二，班子建设问题。“郭士纳每次来都要问我，你有没有准备未来的班子？你准备的执行梯队是什么？你未来的领导班子是哪一些人？郭士纳常常这样问我，Henry，（周伟焜英文名）未来哪几个人将会是帮你或者是在你离开以后来管理中国业务的人选？这些人是谁，他们有什么长处？有什么缺点？我们在安排他们未来工作上又做了些什么事情？我们要给他们一些什么特别的磨练来让他们有机会发展下去？郭士纳这些问题是需要认真考虑后才能回答的。”（周伟焜语）

　　“每年，郭士纳都要把全球高级主管叫到美国总部，开两天的会议，把未来一年的方向定清楚，我们回来后，跟我们的每一个主管沟通，让大家知道公司的方向、知道公司目前做什么事情。”（周伟焜语）

　　“沟通，对每一家公司都很重要，而大的公司通常的问题是高层主管没有办法听到客户的声音，没有办法听到员工的声音，高层主管没有办法看到市场的变化。而郭士纳用他的力量在改变这些事情。”（周伟焜语）

　　郭士纳还打破了过去IBM等级森严的一些做法，他用电子邮件和员工通信，从不用别人帮他把问题交下去，当他得知谁负责什么计划后，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六级他也是这样做。有一次郭士纳听到有人计划降低大型机操作系统软件的售价，好吸引一些因为软件价格太高不愿意买大型机的客户。但是这个计划半途而废，原因是有太多国家的销售队伍和产品开发部门在反对，他们怕降低售价会影响获利。郭士纳听到这件‘＃情后，打电话给提出计划的低层经理，告诉他别理会批准计划的标准程序，他会注意让计划通过。而最后的结果也确实如此。

　　郭士纳来中国已20次，每次来他都没有兴趣去看风景，但对中国很多事情却非常有兴趣。“第一，对与中国领导人认识感兴趣，对中国整个经济未来的发展感兴趣，比如很关注中国的国有企业改革，很希望与国内进行探讨，在国有企业改革里，信息工业会扮演一个什么样的角色？这些都是郭士纳的兴趣点；第二，对中国的信息产业的未来发展很有兴趣。中国的信息工业与国外的完全不一样，中国是以微机为主，软件与服务为辅的信息行业。而美国，软件加服务已经超过了硬件，在硬件市场里，PC机在比例上也不像中国的比例那么大。郭士纳因此会问我：对未来中国的信息工业你的看法是什么？它会不会一边倒？还是有一天跟国外的发展一个样？这些路线和步调是什么？郭士纳每一次来中国最愿见的人是客户、员工和国家领导。”（周伟焜语）

　　1992年，郭士纳上任之前，IBM亏损达50亿美元；1993年，郭士纳上任后的第一年，IBM亏损高达81亿美元；1994年，郭士纳上任第二年，IBM开始知道了有钱的滋味，盈利30亿美元；此后连年丰收，1998年IBM公司营业收入创历史最高记录，达到817亿美元，较之1997年785亿美元增长了4％。纯收入达63亿美元，即每普通股摊簿收益创最高记录，达到6.57美元；1997年同期的纯收入是61亿美元，即每普通股摊簿收益为6.01美元。IBM1998年全球技术开发方面的成绩更为突出，在美注册专利达到2658项，连续6年位居全球各大公司榜首。

　　郭士纳说：“我们之所以能连续保持良好业绩，主要是因为我们的产品和业务范围之广泛和丰富是业界任何厂家所不能比拟的。”

　　1998年，IBM董事会通过一项决定：与当时已56岁的郭士纳又续下5年合约，他们认为郭士纳确实是一位很优秀的企业家。

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