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六

另外IBM还进行了广泛深入的业务重组，但与其他公司不同的是，“大部分公司会同时进行一到两个大的业务重组计划。我们并非小修小补。任何时候，全公司范围的项目都会有超过60个同时在实施，而分公司或部门级别的重组则有成百上千个。”（郭士纳语） 　　这是一次彻头彻尾的重组，就连该公司内部的信息基础也未例外，因为郭士纳准备拥有统一的覆盖全球的信息库，以及统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和客户服务系统，集中的数据中心，从而防止过度和重复开支。 　　通过大手术，IBM共节约了80亿美元的成本，并将内部的信息技术费用降低了47％。同时还取得了以下成果：将硬件的开发时间由4年降到平均16个月，有些产品的开发只需要6个月；准时发货率由70％提高到95％；存货费用减少了22亿美元，货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元；客户满意度大幅度提高。 　　信息基础的重组使得IBM不是单单降下了成本，郭士纳认为：“重组的主要目的是把我们的业务转到网络上来。每天，我们通过互联网络的销售额达到数百万美元。客户可以访问我们的网站，以及我们与其他大客户和业务伙伴所建立的外部网站，查询我们的产品目录。” 　　洗去遗老大脑灰尘 　　郭士纳来到IBM后在第一次记者招待会上，就带着他的长期公关顾问戴夫·卡利斯（Dave Kalis）走进了会场；上任不到一个月，郭士纳又从硅谷聘请了一位企业家，取代IBM磁盘驱动器部门的负责人。随后，他还在IBM之外聘请人来做IBM首席财务主管和人事主管。然而郭士纳却没有踢走IBM绝大多数的高级主管，IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜还是IBM全球管理委员会里的成员，他说：“这个委员会不到40人，大部分人都是在IBM呆了很多年，有的是25年，有的是30年，最多的一位是38年。” 　　郭士纳虽然没有带来很多外人，但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM“遗老遗少们”的作风和思维方式。郭士纳说：“我很认真，喜欢挑战。我很专注，直率，也很强硬。”“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。” 　　郭士纳进入IBM那座很深的蓝色门槛后，不得不面对着多年来IBM所“养成”的一些积习：市场运作的官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭，等等。而这些积习是使IBM陷入困境的重要原因，如当苹果公司在70年代生产出第一台个人电脑的时候，几乎一夜之间，IBM变戏法似地就拿出了自己的PC机。但是当IBM在个人电脑市场占据领先地位之后，它却将这项新兴发展的事业置于大型主机之下。高层管理者几乎禁止员工把个人电脑卖给潜在的大型主机顾客。其结果不仅无助于大型主机的发展，反而阻碍了个人电脑的事业。再如，IBM在OS/2软件开发上起步比微软的Windows早，但由于其官僚的多层审批、决定制度，使OS/2迟迟不能面市。 　　“建立成本控制、财务、库存管理、供货链管理、现金管理、客户服务、基准评价等系统，都不是企业结构的改变能做到的，而只能通过管理和企业文化的转变得以实现。”（郭士纳语） 　　“郭士纳为IBM带来业绩考核的新办法，这个办法在对员工或管理主管进行考核时一定要考虑三个方面：一是Win（赢），即有没有做到指标、有没有打败你的竞争对手。二是Execution（执行），即有没有做您说要做的事情，执行方面做得好不好，因为业绩有时是凭运气，而不是凭执行，因此，如果业绩很好，执行能力也要好。三是Co－operation（团队合作），即有没有办法和别人一起合作，有没有办法与别的队伍配合工作。”（周伟焜语） 　　“郭士纳一再强调，像我们这么大的公司，惟一能成功的办法是各部门的人能合作在一起，之所以决定不把IBM分成13家，是因为客户需要整合的IBM。这就需要IBM的人一起同心合作，才能把事情做好。”（周伟焜语） 　　郭士纳花第二多时间去沟通的对象是员工，“郭士纳总是想办法把公司的方向让每一位员工知道，这通常是一家大公司最困难的事情。比如说如果今天美国总部宣布了我们公司的全球业绩，第二天早上全球二十几万员工在他们的电子邮件里就会有总裁的详细报告，包括IBM上季的成绩、未来需要努力的方向、如何对媒体公布等。”（周伟焜语） 　　郭士纳每去一个地方都要专门安排一个小时来与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分，让员工举手问他问题。员工什么问题都可间。 　　郭士纳还改革了IBM公司的酬金体制，“向那些表现优异的个人和团体倾斜、而且我们把员工的报酬与公司的业绩联系在一起。”（郭士纳语）

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