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二十九


  我们每天到中关村各电子市场去见经销商,跟他们聊天,做客情关系,这段时间我们经常会帮经销商做些清理机器的工作,偶尔还赠些小礼品,公司技术部门对我们的意见非常大,因为我们无形中给他们加大了工作量,甚至他们最近经常加班也都算到了我和小文的头上,我们被投诉了许多次,李总也分别找小文和我谈过话,但是好在都被陶总顶住了。一切都在按我和小文计划的进度发展中。一周下来,各电子市场的大部分小经销商对我们已经都很熟悉了。

  时间对于我来说最为重要。我必须在短期内搞定这些经销商,现在只是实现了第一步,跟经销商混了个脸熟,接下来的问题是如何能让产品上柜,这才是成功的关键。我们首先把新结识的经销商分为A、B、C三类客户,然后针对每类不同的客户我们采用不同的谈话方式,提供不同的服务条款和价格。实际上公司对待他们都是平等的,这些花头都是我和小文自己搞出来的,我们的目的就是想把敢于第一个吃螃蟹的经销商先找出来。在这几个电子市场,我们选择海龙为主要突破口,因为海龙经营的时间最长,客户没有不知道海龙的;从地理位置来看,海龙的交通也比较发达,地处海淀黄庄,很多公交车都可以直达,而别的电子市场基本上都要换乘才可以。接下来的时间我们几乎天天都在海龙大厦泡着。这次我们决定对上货经销商的选择不以行业内为主,主要以做配件做售后服务的为重点公关对象。相对于那些主要做经销的来说,他们更容易上手。客户来找他们或者是想购买配件,或者是送修,这样在他们店里的时间平均要比转经销商店的时间多至少10分钟,对于一个好的店面销售人员,10分钟已经足够去搞定客户了。毕竟如果买个新的比修一个便宜的话,消费者还是更愿意去买个新的。我们跟这些客户谈判,让他们上货,并给予账期,前3个月是滚动式结账,卖一批结一批,公司返利和支持费用等到做起来再具体谈;对于首批出货的经销商,我们主动将产品服务的时间延长6个月。这些在当时做市场的时候都是相当罕见的政策。从这里也可以看出陶总做市场的确是大气势大手笔,作为狼性领导带出来的下属,我们显然也具备了这种狼性的特征。我们对经销商给予强有力的支持,甚至把我们原有的客户分一部分出来,让他们直接到经销商那去购买,这样在短期内给经销商以信心,让他们看到这个产品是好销的,无形中增加了经销商做产品的动力。

  接下来的一个非常重要的工作就是我们需要掉转头跟公司谈判。由于中关村电子市场的特殊作用,我们提议对新品不采取全国统一分销的方法,而是借助中关村的辐射作用,渐渐扩散到整个北方地区。中关村在那个年代是完全可以做到的,这样做的好处是可以避免互相串货,还有就是不容易引起竞争对手的注意。想法总是好的,但是实际运作中我们碰到了很多问题,公司内部外部的都有。内部以李总为首,坚持不能把这个产品单销,必须要进行全国分销;在外部,经销商的配合程度也远远低于我们的预期,一时间我们陷入了前所未有的危机中,而且如果不能尽快解决,那么我和小文会不会被辞退先不说,万一竞争对手察觉到我们做这些事的意图,做出来的回应就足够我和小文吃不消。怎么办?做了一年多的销售,才发现原来我还差得很远,实际运作远远比想象中复杂得多,而且是根本无法控制的。我们到底错在哪儿呢?

  第十二节 战 火

  月度销售会议,我和小文非常郁闷,由于近期主要工作精力全部放在了北京市场,导致我们两个大区的业绩同时下滑,客户投诉率上升,抱怨我们没有以前那么负责了,总是把客户交代的事情忘记。又赶上中间发生了几起维修产品返回不及时的现象,我和小文心知肚明,都是技术部门串通客服搞的,想借机整我们。会议进行了四个小时,对于sales report我们无话可说,我们的指标达成率、销售增长率明显下降了很多,最郁闷的是要我们解释为什么业绩会下降和屡被投诉,以及下月如何改进并列出action plan。

  李总问:"你们知道这个月你们业绩很差吗?"

  "知道。"

  "那你们给我一个合理解释,为什么会这样?投诉率居高,送修产品返回不及时,为什么?"

  我说:"你问我,我问谁?我们又没在家睡大觉,这个月有多忙,您也不是没看到,业绩不好,就全怪我们?投诉我们,我接受;返回不及时,您应该去问技术部门,问我干什么?我不知道。"

  语音刚落,我就明显感觉出现场充满了火药味。李总直盯着我说:"这就是你的解释?你还找借口。"

  "我找什么借口了,谁做的事谁明白。我……"

  小文发现气氛不对,马上打断我说:"李总,他不是这意思。我们最近确实事比较多,您让我们给您解释,我们没什么可解释的,总之下个月我们尽量平衡北京和别的区域吧,合理分配我们的精力。"

  李总摆摆手,不耐烦地说:"我不想听你们跟我说这些,我只想知道你们怎么改,下个月如果业绩再出现下滑严重的现象怎么办?"


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