破冰(27)_郑涛

二十七

　　第九节养战

　　销售是个变现的职业，他需要把产品变成现金，所以跟经销商建立良好的关系只能是第一步；第二步就是如何把这些潜在的经销商变成自己的客户，这就需要依靠销售人员自己的个人魅力、辛勤的劳动、专业的技能，最重要就是良好的心态。这一步非常艰难。我当时因为有山西市场帮我托底拉业绩，所以对这些潜在客户一点都不着急，毕竟人心都是肉长的。我大部分时间全部在外地，跑我手里的各个市场，跟各省、地级市的经销商紧密沟通；其间又去了内蒙四次，每次去我都到王总那里跟他的销售一起聊天，给他们讲目前市场最新的技术产品，以及各个主要厂家产品的竞争品牌和价位；我早期就是通过这样的方法跟经销商建立了良好的客情关系。随着时间的推移，我对市场了如指掌，能很轻松地就说出各个市场的大型经销商都有哪些，都做什么品牌，主要的客户群，他们如何做销售的，他们的价位，他们一般的服务模式等等，这些往往也是经销商愿意听到的，他们不光希望知道行业知识，也希望得到整个市场的动态信息。接下来的工作就是"画饼"。要给经销商画张饼，让他们对公司产品产生兴趣；给经销商讲公司战略，讲公司进入市场为什么要选中他们来帮忙，大家一起成长。一般这个问题才是经销商最关心的，如果销售人员能把这个问题给经销商讲解好，这个经销商会成为公司的长期战略伙伴，只要服务得好，这个经销商会带给销售人员意想不到的惊喜。

　　荣尊公司在早期进入大陆市场时，为了保障经销商的利润空间，对于各地代理和经销进行了严格的保护措施，以免自己人打自己人，产品还没有做起来，就先把产品价格线做乱了，所以公司规定不管当地发展了多少家经销商，不管后发展出来的经销商实力有多雄厚，必须要划到签约的代理商名下。其实这样往往会失去很多客户，因为部分客户本身就是别的品牌大经销商，现在大家关系不错，对于他们只要能赚钱，卖谁的都是卖，但是公司的这个规定，让我很郁闷，这样我会失去很多客户。所以我就跟经销商谈，告诉他们只是名义上归总代理，但是实际归公司直接管辖，而且对于这些新的经销商我采用差异化路线，给这些公司做不同的产品；这样他们对总代理不会构成威胁，还可以帮公司出很多系列的产品。但这么做的核心就是一定要会平衡总代理和各经销之间的关系，这是必须结合自己的经验，了解行业特点，在实践中慢慢摸索出来的，没有共性可循。

　　转眼"十一"将近，算算我在外面已经跑了四个多月了，销量目前明显有了很大的改观。我觉得自己总是跟黄金周很有缘分：去年"十一"前我转正，今年"五一"我被提升为华北区销售经理，希望今年的"十一"可以再给我一些惊喜。上天还是很眷顾我的，9月份我迎来从业以来的第一个高峰。我前几个月的工作没有白费，这个月很多竞争对手的客户相继跟我合作，做我的经销商；包括内蒙那个姓王的经销商，也再次跟我们合作，而且一次就打款要了70万的货。这样整个大区的销量直线上升。从目前我手里掌握的商机可以看出，在年底我有望使大区的业绩增长144%以上。

　　虽然别的区域遍地开花，到处都是做我们产品的，但是北京区域一直没有什么大的起落，每个月就贡献不到10万的销售额。每个月的销售总结会议，各大区的销售额华北大区还是前三名，但是看到各大区里小区销量的时候，北京这个潜力巨大的市场所交出来的答案就深深困扰着每个高管，更困扰着我。北京市场到底应该怎么办？应该怎么做才能挤进主流渠道？

　　第十节战续

　　伟大祖国的首都北京，是全国政治、经济、文化中心。自从加入WTO以来，随着政策的放宽，以及改革开放的深入，中国市场的机会也越来越大，大量的外来资金注入北京，使得北京城发生了翻天覆地的变化。荣尊公司也正是借助这股东风进入中国的外资企业之一。但是荣尊跟它的竞争对手--市场第一集团军比起来显然差了很多。这些大厂商在北京经营多年，在渠道和客户方面都有盘根错节的关系网，在北京市场各自割据一方，已经形成了均衡默契的势力场。他们彼此间倒也相安无事，但是一旦有个别品牌想杀进来分一杯羹，就会遭遇他们联手全力阻截，直到将对方打得头破血流，惨淡收场。

　　商场如战场，就因为这些利害关系，陶睿峰作为荣尊中国区的销售总监，在中国潜心经营了三年，一直都不敢贸然进军北京市场。他就像一匹狼，一直在猎物身边徘徊，一直在默默跟进，一直在静静等待，只要猎物稍微失误或者是让他找到足以撕开市场的口子，他将不惜一切代价对这块阵地发起猛烈的攻击。很显然，经过三年的酝酿，他已经准备对北京市场发起进攻了。他等的就是这个机会，一个市场空白地带，谁率先进入，谁势必能主导整个低端市场。

　　听说过九型人格的朋友应该都知道，在企业高速发展的过程中，尤其是销售岗位最需要的是三号人。三号人的特点是以目标为导向，很喜欢自己的能力被别人认可，他会自发地给自己加任务定目标。在公司早期或者是新品上市的时候，如果团队的人员构成中多几个三号人，那么销售总监就要非常开心了。三号人生来就是做销售的好手，他们对于销售有种天生的敏锐感，他们不知道疲倦，每天都会泡在客户那里，天天跟客户打成一片，他们的缺点就是搞定客户后，马上更换目标，不懂得对客户进行精耕细作，这就需要团队中有专门的客服人员帮他们来收尾；所以在企业发展的初期阶段，尤其是在开拓新市场的阶段，三号无疑是最佳人选。在很多外企，把销售人员按阶段、公司战略、行业客户的特点划分为hunter、farmer，那么我就是非常典型的hunter，而且具备了三号人的潜质。这在当时我也不相信，直到后来我做了管理咨询，接触到很多关于心理学方面的研究后才明白，原来我天生就有做销售的天赋，难怪我毕业后做过很多工作，都不成功，直到我选择做销售，才开始渐渐地找到兴趣点。我一向认为跟人打交道其乐无穷，我喜欢与人斗，我喜欢那种成就感。

　　北京市场对于公司乃至每个员工都是非常重要的，能不能成长为知名品牌，能不能在市场上具备呼风唤雨的能力，就要看能不能把北京市场拿下。陶总终于等到荣尊新品上市了。这个产品在寿命、外形、工艺、质量方面都有了很大的改进，而且突破了以往所有的大型机不能移动的弊端，可以随时移动，更适合在恶劣环境下的野外作业，简单地讲就是有点像笔记本电脑的性质，小巧方便可携带。这些优点还不足以让这个产品能够让大家接受，我在日后发现，其实真正让大众消费者接受的是它低廉的价格，平均比当时的市场价格低了近70%，那是个暴利的年代，一台Pc机的利润可以达上万元，这在现在是难以想象的。陶总在中国市场运营了三年，一直在钻研中国市场，等的就是这个机会，他终于找到了一个适合中国国情的产品。中国普遍的消费者其实不太关注质量，只要不差太多，他们更关注价格，所以当陶总找到这个机会以后，就跟台湾厂家的技术人员和公司在硅谷的研发中心人员共同努力，历经1年9个月制作出了这个新型的产品。我们当时戏称这个产品为"Atomic Bomb"，寓意它一旦投入市场，将会像原子弹一样产生巨大的能量，并有很强大的辐射性。

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