| 虚阁网 > 名人传记 > 改变世界的13位女性 | 上页 下页 |
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职业背景 克莱伯恩早期的艺术培养成为进入服装区的入场券，她首份工作是在一位不会画画的风格独特的设计者手下，她叫蒂娜·莱莎，克莱伯恩的艺术修养使她成为设计助理，但她惊讶地发现自己还得充当模特儿，这对于以后的事业是极好的培养，因为她从异端的莱莎那儿学到了许多，克莱伯恩与《华盛顿邮报》谈起莱莎是“个在眼装业有许多想象和反常规的人，她对于衣服定型和熨烫规则有极其确定的主张，但她赏识才华，和她共处很快乐。” 1950年开始时装设计时，克莱伯恩21岁，在开始工作的同时，她与一位时代生活书籍设计员本·舒尔茨结婚，他们唯一的儿子亚历山大·舒尔茨在1952年出生，克莱伯恩和当时大多数妇女不一样，继续去工作，她是50年代少有的上班母亲中的一员，她描绘那段时间：“我极富事业心，我工作到生孩子前的最后一天，两星期后又到办公室。回想一下，这样做真不容易。” 克莱伯恩在50年代设计裙子，她喜欢裤子而不是裙子，但在事业的最初阶段，却以优秀的裙子设计师出名，她说：“这就像要成为一名演员，你先得人道”，那会成为你的适当位置。克莱伯恩后来为设计师本·里格工作，然后又在奥马·基姆第70街设计屋当设计助手，然后她又为小莱特公司工作两年，在米尔沃基的制衣公司工作1年，在那儿，她认识了裙子公司经理阿瑟·奥坦伯格。如同事业路径由命运安排，个人生活也是如此，奥坦伯格在他俩分别结束第一次婚姻后，成为她第二任丈夫，1957年他俩双双在纽约工作。 克莱伯恩在为青年基尔德分部的乔纳森·洛根工作时被任命为主设计师，升到了设计界的顶层，她在那个职位一干就是16年，不是出于忠心和需求，而是由于她有个还在读书的儿子，她的新丈夫总是试验和换工作。他有个自己的公司，破产了。然后他试着干这干那，她对他流浪式工作习惯的反应是：“我成为直布罗陀要塞的岩石”。1980年克莱伯恩告诉《纽约时代》杂志：“我一直知道我要进入时装设计行业。”在乔纳森·洛根的那段日子，她认识到市场中为妇女提供的中等价格职业装中的缺陷，她无法让乔纳森·洛根的负责人相信：混合匹配互相协调的运动型服装，是针对出现的女上班族的可行的革新设计；她对毫无创见的时装业的失望；使她在儿子及前夫的孩子1975年大学毕业后，考虑开设自己的公司。1975年12月46岁那年，她离开青年基尔德，去完成她长期的梦想，为工作妇女设计时装。 创业之梦 克莱伯恩所梦想的为工作妇女设计别具风格、潇洒精神而经济实惠的服装，在1976年早期成为现实。她和阿瑟投资5万储蓄款，让朋友杰罗米·蔡生（阿瑟大学同学）掌管营销，里尔纳德·鲍克塞主管生产，他们从鲍克塞、蔡生及其他朋友和熟悉人那儿筹集到20万美元组建丽莎·克莱伯恩股份公司，他们总启动资金25万美元。丽莎在1976年秋季推出第一组共35个品种的设计，她那随意风格的驼色茄克与色彩配套的裤子、扎口短裤、百褶短裙、浅色衬底的深色方格图案衬衫、连帽毛衣、德饰披巾、衬衫茄克和猎装茄克连成一套，能通过混合的和匹配性的组合来穿，他们强调其“户外性”和“运动性”，它们用于满足那时“新型工作妇女”或“雅皮士”的需要。她同情顾客，采用实际的定价法，先问自己，“如果我要穿上这衣服上班，我愿意付多少钱？”那就是价格。克莱伯恩不采用传统定价法。 克莱伯恩最畅销的是1978年推出的棉绒乡村衬衫和中国绉绸制品，她销售15000套，尽管她估计出售4000套；即便取得如此成功，但合伙人第一年没将利润转成投资，他们已亏损了所有投资额。她丈夫说，“这时我们准备售出第一批货，我们准备获得35万美元……我们自己穷困潦倒。”但克莱伯恩市场分析定位极准，丽莎女士装逐渐无所不在地出现在美国各大商场，到1978年，她已设计了长裙、宽松束腰外衣、铁锈红和酱紫色马夹来与新的底色眼装相映衬，看上去很时髦，这同时满足了办公和休闲需要。克莱伯恩采用中国尼龙纱绉绸的女式衬衫巧妙地将实用性和经济性相揉合，因为这种面料比丝绸和老式绉绸便宜15美元，“这不会起皱而更实用——加上它看上去像丝绸。”这一策略和设计方向正确，公司立刻取得成功，在第一年销售额250万美元，已获赢利，1978年销售额上升到2300万美元。公司的成功有赖于克莱伯恩对工作妇女需求的直觉感受： 我极其相信合身、舒适和色彩，我听从顾客，我像售货员那样站在销 售第一线，去试衣间。听她们说喜欢什么、不喜欢什么。不是你绝对照着 她们的需要去做，你需要做的是分析信息，然后提出你认为她们应穿什么 的想法。《幸福》（1990）。 克莱伯恩深切同情工作妇女，她在1980年《纽约时代》描述田园诗般的丽莎女士装：“我的顾客是工作妇女……她没有选择——衣服对她而言不是个可变量，她需要一个衣柜，她经济上更独立。”克莱仙思不断集中于顾客形象和价值了解，她说：“我认为当今的妇女更具自信，希望能从服装上加以显示”，她认为：“我更愿意让妇女具有自己理想化形象；不论年纪多大她都有活力；我们在设计时装时也努力体现这一点。”在商业经营中她也坚持同样的个人观点。公司前销售主任肯·威塞说：“公司采用日本式管理方法，人人感到是其中一员”；克莱伯恩补充说：“我们从一开始便决定，要建成一个具有家庭气氛的公司。”一个例子是每个人根据姓氏列入公司人名录，董事会成员也如此，全公司400名雇员”按姓氏字母排序，威塞说：“她期望最佳，额外的竞争让人成为最佳”。 由于快速增长，公司不久收回原始投资，并开始赢利，1980年则进入增长困难期。1981年公司决定发行股票，筹集新资本，公司销售额达1．17亿元；最初股票是每股19美元，筹得610万美元资本（1987年每1000美元投资，到1992年约值30000美元），到1986年公司跨入了《幸福》杂志500家企业神秘关口，1987年销售额突破了神奇的10亿美元大关。零销商开始说：“丽莎·克莱伯恩知道顾客需要什么。”另一位制衣家开始预言：“我们要成为下一个丽莎·克莱伯恩”。 克莱伯恩及其丈夫在扩展业务时方法很实际，他们避免陷入拥有制造厂家陈旧的自我陷阱之中。克莱伯恩构思设计，然后将样品分发到远在印度、中国、台湾、香港、韩国和菲律宾的各类厂家。她告诉《先生》杂志1986年公司的策略：“我们不是在设计结束后加上生产、销售成本。我们先做出样品，然后我们想——我想——如果我穿这衣服上班，我准备付多少钱？然后我们试图将成本控制在这个尺度。”这一策略是动用市场来决定价格，而不是通过生产经营过程来定价，投标到海外企业有助干让成本符合市场需要价，这是东方式定价法，与美国式的考虑大不相同。 |
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