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三〇

英特尔把战线拉得很长，然而，他们有那么大的精力和能力吗？“当然有能力和精力，因为我们是在计算机这个平台上走进Internet的，英特尔公司不是每件事情都由我们自己来做，我们不仅自己创造Internet基础架构，还投资其他公司来做这样的工作，我们与很多公司一起合作，而不是孤军奋战。”（贝瑞特语） 　　“首先我们定下一个正确的战略；然后继续发展通信技术、加强内部技术力量，我们已经在研究发展方面投资30亿美元；另外我们还对外进行积极的并购。今年以来，我们几乎每两个月并购一家公司。在并购上我们已投资了40亿～50亿美元；我们同时还对小企业进行股本方面的投资，每年是10亿美元。” 　　贝瑞特如果能完成他的梦想，他在英特尔的历史上就可以与前三任掌门人一样，会被后人夸来夸去。 　　有时我赢有时葛鲁夫赢 　　葛鲁夫虽然从首席执行官的位子上退了下来，但贝瑞特在工作上与葛鲁夫的关系仍异常密切，他们常常在一起讨论战略，比如英特尔向Internet进军是贝瑞特与葛鲁夫一起商量出来的。“向Internet进军的这个战略是我与葛鲁夫一起做出来的，我们之间的交流很多，在接受完你的采访后，我将与葛鲁夫一起吃晚饭，来讨论有关战略问题，我与他的合作是非常紧密的。”（指1998年10月14日上午北京时间9点半的可视电话采访，对远在大西洋彼岸的贝瑞特来说是晚上6点。——作者注） 　　我问：“您最敬佩葛鲁夫哪一点？” 　　“啊，他太聪明了！”贝瑞特不假思索地回答我。 　　我说：“葛鲁夫的脾气很不好，您是如何容忍他的坏脾气的？” 　　“当然，我比他高。其实，葛鲁夫的魅力在于他很聪明、很尊重那些与他争论的人，只要这些人能拿出有价值的事实来。我也跟葛鲁夫常常进行一些争论，有时我赢、有时我输。” 　　我继续问：“那您是不是绝对相信葛鲁夫？” 　　“他正确的时候是这样。” 　　在谈到贝瑞特与葛鲁夫的相同之处时，英特尔中国区经理简睿杰介绍说：“与葛鲁夫一样，贝瑞特有着过人的精力；对工作非常投入，工作起来非常卖力，工作的时间也都非常长；做起事来同样非常认真；对自己都不大当回事，如坐在与员工有着一样的格子间里工作，对批评、讨论也都非常公开；都没有自己特别的停车位，如果来得晚，也要和大家一样转来转去找停车的位子。” 　　但是，贝瑞特与葛鲁夫在处理问题上风格却迥然不同，按简睿杰的说法，葛鲁夫处理问题时像一般的匈牙利人那样非常地直截了当，而贝瑞特却有所保留，更加含蓄一些。另外，葛鲁夫脾气暴躁一些，而贝瑞特却比较随和。 　　贝瑞特有一个非常好的优点，就是在下决定之前，“会广泛争取各种意见，善于收集事实与数据，让手下人充分去讨论，而后在事实的基础上再去作决策。决策完以后，便强有力地去进行实施。”（简睿杰语） 　　“我做事喜欢从长远考虑，但你的远见往往不会得到周围人的认同，每当这时，我采取的办法就是新加坡总理李光耀的办法，即，如果有了一些新想法，不被周围人认同的话，他便会对那人说：‘你其实是没有想过，如果你仔细想想我的想法的话，你就会同意我的想法。’用这个办法说服同仁效果很不错。”（贝瑞特语） 　　贝瑞特曾经是一位非常优秀的运动员，喜欢各种各样的运动，曾驾驶过飞行双座F－16战斗机，还曾获得过“铁人三项”（游泳、长跑、骑自行车）的冠军。这些背景使得见瑞特的精力非常旺盛。英特尔一位高级管理者说：“贝瑞特的精力非常充沛，比如他总是把旅行时间安排得非常紧，我们这些人已经安排得很紧了，但与他比起来，我们还是有些吃不消。” 　　英特尔生产先生 　　25年前，贝瑞特博士辞去斯坦福大学副教授一职走进英特尔大门，并在一开始就坐上了技术开发经理的位置上，十年后被提升为英特尔副总裁，主管生产制造，这使他得到了一次舒展管理才干的好机会，正是这一机会使其在英特尔生涯中有了事业上意义的真正起飞。 　　当时，英特尔公司决定放弃存储芯片生产，重点进行微处理器的开发和生产。但“在70年代，一些生产工艺非常不可靠，产品的质量会突然降到零点，但人们却找不出其中的原因。到了80年代，英特尔加强了数据和工艺方面的控制，贝瑞特使得这项工作卓有成效，从此生产工艺成了英特尔的强项。”简睿杰这样回忆道。 　　在贝瑞特主管生产之前，英特尔有好多家工厂都在生产芯片，各工厂的工程师们总是想让自己生产的芯片更好一些，因此，所采取的方法均为不同。这使得英特尔很难在全局上控制芯片的质量。贝瑞特主管生产后，大胆地创新“Copy”（复制）工作法，即把所有的英特尔工厂都配置了一样的设备，采用一样的工艺，甚至产品所用的涂料也必须统一。

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