死去活来-我与世界级企业巨头的对话(25)_郑雅心

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二五

　　踩着大势向前走

　　戴尔当初投资1000美元，从事个人电脑生意，获得了成功。如果他今天手中握有1000美元，他又会投资哪个方向呢？戴尔说：“我会在中国互联网方面进行投资。”

　　其实，戴尔公司现在已经开始对互联网工具进行投资，这些互联网工具是为ISP和ASP来提供服务。“我们能帮助任何一家想到网上做贸易的公司，包括咨询和服务。”另外，戴尔公司每天在网上的销售额为3000万美元，约占公司总收入的40％，它利用互联网做生意的业绩在全球现仅次于网络第一大厂商思科公司（Cisco）。目前，戴尔公司已在44个国家用21种语言建立了公司网站。

　　踩着大势向前走，是戴尔十几年如一日的做事方式和思考方式，我问戴尔：“苹果公司的乔布斯上台后能在PC史上再一次创造新的辉煌吗？”戴尔摇了摇头说：“不会，因为6年前苹果公司自己的操作系统在全球PC市场上只占有10％，而微软的操作系统已占到90％。苹果公司操作系统的市场份额现在还在进一步下降，已从10％下降到5％，微软的操作系统的市场份额却从90％上升到93％，因此，乔布斯在此基础上也很难有大的作为。”

　　戴尔喜欢利用业界中最有势头、最有影响的技术，比如在处理器方面，紧跟英特尔，在操作系统上，又紧跟微软。这两家公司在各自的领域里都是世界第一位。

　　戴尔当初起家时就尝到了大势的甜头。“当时，我才19岁，是一名才上大学一年级的学生，我投资1000美元，以自己的名字成立了戴尔公司，准备专门做计算机生意。当时，个人电脑刚刚兴起，利润非常高，一台销售价3000美元的IBM PC机，其所有的零件其实只有600美元至700美元，经销商以2000美元进货，可净赚1000美元。”

　　戴尔由肥厚的利润看出做电脑的价值来，而这时芯片的技术也有了很大发展，使组装PC大为简单。戴尔公司刚成立时，只做PC机的攒机生意：从批发商手中买来机器，然后加以改装，添进一些大硬盘、或大内存，然后以低于市场价卖出去。在第一年，他们的销售额为620万美元。此后，戴尔迅速发展，在四年之内获得了极大的发展空间，并积极向海外扩张。四年以后，戴尔公司上市，11年以后，戴尔公司的年销售额为217亿美元。其市值从当初8500万美元一下达到今天的1272亿美元。

　　建立最好的生意模式

　　“我们的重点是在发展我们的重点。我们在存贮器、服务器方面有11％的市场份额，我们有最好的生意模式，我们在这方面能有一个好的结果。”

　　戴尔所谓“最好的生意模式”指的是戴尔式的直销模式，他说：“我们的核心竞争力是直销，我们的管理风格也是直销。”

　　直销，成为戴尔公司优于竞争对手的惟一解释。但戴尔所说的直销不是人们通常意义上所认为的直销。戴尔说：“人们只把目光盯在戴尔公司的直销模式上，其实直销只不过是最后阶段的一种手段，你要掌握好直销的本领，首先就要完全理解直销的含义，然后能很好地对其加以应用。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’和为客户‘量体裁衣’定做电脑。由于我们是按订单和客户的要求定做电脑，使我们的库存一年可周转15次。相比之下，其他竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。”

　　“在戴尔公司发展的15年中，戴尔推动公司集中做的只是两项重要工作：通过一整套为客户度身订做的综合软件、硬件的流程使戴尔公司及其客户降低了成本；通过个性化，使戴尔公司可以为客户提供更高层次的服务。”

　　“通过戴尔直线订购模式，与那些通过缓慢的间接渠道的公司相比，戴尔公司以更快速度完成了最新相关技术的应用，而戴尔公司的6天存货制使其比其他竞争对手保持了低成本，再加上按客户意愿来做电脑，使戴尔公司的发展既很有速度，也很有利润。”

　　戴尔独特的优势则在于他对计算机市场上的直销模式的独特理解。这使得戴尔公司能有着非常独特的一套管理整个价值链的完整流程，即从零部件到供应商直接到最终用户，戴尔始终控制着中间的每一个环节。

　　“PC厂商有很多价格的压力，通常情况下都是我们给他们价格上的压力，因为我们有最好的成本结构，我们可以把市场推进。在中国市场要发展的话，PC成本要降低。”

　　戴尔公司的直销模式现已在全世界所有的关键市场上开始铺开，“以前大家都说我们直线订购是不灵的，但我们去哪儿都灵，我们有大量的事实能证明。”

　　让对手学不来

　　“去年以前，很多竞争对手包括康柏公司在内都开始转向直销模式，但模仿我们的那些公司并没有做得很好，也没能阻止我们的增长。这有点像从打垒球转向打篮球一样，虽然它们都是体育项目，但这两个是完全不同的项目。那些公司从一个系统转到另一个系统，是非常困难的，因为它们的销售原来都依赖于间接渠道，那些公司要走的路还很长。如果一个客户想通过直销买产品的话，会找戴尔来。因为戴尔有着15年的直销经验，并且我们首先创造了直线订购的业务模式。同时，我们会不断把自己的业务提高到新水平，而不是停滞不前。比如说我们使用互联网来降低我们的成本，并把销售服务放到网络上，我们每个星期的网上销售额是3000万美元。我们的对手正面临着两难的处境，但是他们不能解决这个两难问题。”

　　“如果我们看一下世界前5大个人电脑公司，其中至少有3家公司处于亏损，或者基本上处于收支平衡的状况。其中的一个公司即戴尔公司是赢利的。我们的成本结构是我们主要竞争对手的一半，因此我们业务运转的系统不一样，并且我们增长的速度比市场增长的速度要快到3至4倍。”

　　像IBM这样的大公司在运作个人电脑上有何弱点呢？对此，戴尔分析说：“首先，IBM在PC上运作上的成本结构不对、经销渠道也不对。两年前IBM在PC销售量上与戴尔一样多，但现在戴尔是IBM的两倍多，我们在PC上盈利了20亿美元，他们却亏损了10亿美元。”

　　我问戴尔：“戴尔公司何时超过排在他前面的竞争对手——康柏公司？”戴尔说：“衡量成功的方法不一样，它也可以通过你的收入来衡量，也可以通过你的利润来衡量，也可以通过你的投资回报来衡量，也可以通过你的客户的忠诚度来衡量。我认为衡量成功最重要的标准并不是用户量而是客户的满意度，戴尔公司在客户满意度上一直走在最前面，它的利润几年来一直是利润最高的；而就市场份额而言，在美国最近一个季度我们第一次超过了康柏，在英国、爱尔兰、瑞典我们都是第一名。除了我们今天取得的业务利润领导地位的成绩以外，在越来越多的国家中，你会看到戴尔公司走到前面。”

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