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四

在人人躲避IBM就像躲避瘟疫一般时，一位计算机业的外行、刚过“知天命之年”的郭士纳却接下了IBM这一烂摊子。 　　郭士纳在年轻时从达特茅斯学院获得了工程学位及哈佛商学院工商管理硕士学位，而后进入著名的麦金西管理咨询公司（McKinsey），并成为炙手可热的一号人物，他以善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题而著称，使他在短短5年内便成为公司的合伙人。而他的商海生涯为其烙下了职业总裁的痕迹。在来IBM之前，他曾成功地任纳贝斯科公司（RJR Nabisco，Inc）的总裁及董事长、美国运通公司（American Express）总裁。 　　但郭士纳的背景仍然不能令人信服：他是计算机圈外的人，他不懂计算机技术，更关键的是他不了解这个行业。 　　当时的舆论界对于像郭士纳这样的人能将IBM挽救过来信心也不大，有的甚至猜测说，董事会之所以选择他，表明董事会认定IBM在未来不会再有任何伟大的远景，能让IBM重振往日雄风。 　　然而，如果真有上帝，上帝也一定没有想到，这位计算机界的外行，仅2年就摘去了IBM亏损的帽子。 　　绝不拆开IBM 　　郭士纳上任后，迅速做出一个决定，即坚决不拆散IBM。他说：“当所有的竞争对手都专心在一个领域里面，你要和别人不一样，做和别人不一样的事情，IBM的优势就在于大。”“我们要保持一家大的公司，在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，可以提供整合的方向。” 　　与此相适应的是，郭士纳强调应该把IBM公司当作一个全球性的公司（globe company），只有全球性地运作，IBM在现在的社会才有机会竞争、郭士纳把客户分成不同的行业、让每个行业都有一个负责的全球的经理，该经理主要负责在他主管的行业里在全球怎么样销售、怎么样服务于客户。“这样慢慢可以看到日本的需求、中国的需求、英国的需求，到底有哪一些共同点，可以提供什么样的共同的解决方案，一个国家的客户有了问题就可以调动全球的资源来支援，比如最近我们在中国的一个客户有了点问题，我们请了三位专家，一位是从日本请来、一位是从法国请来。一位是从美国请来。把地区性过去的优势再加上全球性的运作，使得我们力量更加强大。”（IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜语） 　　“像我这种主管不属于某一个行业和某一个产品，我的责任是把当地的所有IBM的队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM的形象。”（郭士纳语）“因为郭士纳从客户那儿听到的是他们需要的是整合的IBM，客户需要的是有人能提供整合的解决方案。而不单是卖产品。”（周伟焜语） 　　苦找优势 　　但是郭士纳也看到IBM问题的严重性。于是，郭士纳成功地说服了董事会，他要用5年时间来改造IBM。“如果企业的高层没有决心拿出起码是5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间，而且要明白，难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。” 　　郭士纳说：“企业重组不是简单的机构和资产重组。在进行任何认真的、有意义的公司重组之前，都必须对你所做的每一件事以及你管理企业的程序进行根本性的评价。IBM必须做这项工作。” 　　在重组IBM的过程中，郭士纳的思路很清晰：“你必须执着于受市场驱动的企业文化。对于我们，这意味着我们不能只局限于发明，而IBM过去一直存在这样的问题。今天，我们一切都从市场出发：客户的需求是什么？市场在如何变化？我们的竞争优势是什么？而且我们不断地问自己：我们擅长什么，什么是我们所独有的？” 　　“重组的一个重要方面，是找准重点，集中力量。能够做到这一点，我认为是全球每一个成功企业的特点之一。所谓集中力量，我指的是：一，根据事实，十分清楚地定位，我们相信自己能够占有优势和领导权的市场。二，十分清楚在哪里集中资源，在哪里投资，以及从哪里退出。当然，这需要有将市场进行合理划分的全面能力。而要具备这项能力，就需要完善的信息系统，如信息搜集，信息分析。” 　　“我相信所有的公司都必须进行此类的自我评估。这样做之后，你会发现它们会直接引出一些核心问题，涉及在哪里集中资源，增加或减少投资，在哪里投入力量以获得市场的领导权。” 　　“当然，我们必须解决关键性的问题——我们的成本结构和产品的竞争力。这很困难，但从很多方面来看，这并不是最困难的部分。我们必须进行艰苦的自我评估，审视自己的战略方向，以及对客户来说我们的价值所在。”

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