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三〇


  §四、适应战争

  从1932年下半年度起,日本的经济情况明显好转。

  松下幸之助正锐意扩充业务,忽逢日本国内经济转入佳境,这对他来说,真好像大旱遇甘霖,幸运到了极点。以他举行创业纪念典礼为一转机,确立了公司经营的基本理想,全体从业人员意气风发,而公司内部体制完全齐备。此时,经济恢复,对松下电器事业的成长,有了一个有利的大环境。

  1932年下半年,松下电器制造厂昼夜开工生产,仍无法应付急剧增加的需要。业务兴旺,盛况空前。松下幸之助举行创业纪念典礼时,忽然想起以前曾计划要设立一个公司从业人员训练所,于是托人介绍充当所址的土地。经向各处物色,在大阪府管辖的“门真街”地方,购得一块3500坪的宽阔空地。

  松下电器公司以当时经济情况好转为背景,所有工厂尽量全力开工生产,但明显看出,潜力已经达到最高限界。松下电器制造厂迫于必须增加产量,有关增产体制,急应予以调整。突然之间,松下幸之助构想,将大阪的总管理机构及总厂迁移到新购土地门真街来。

  因此,在1932年,在邻接从业人员训练所的地方,又新购进5000余坪的土地。松下幸之助公开向外表示,决定从这一年年底起,将松下电器公司的总管理处与总厂迁至门真街,并在此处建筑正式的总办公厅及规模较大的总厂。可是,当时虽然说是经济恢复景气,但因工商企业长期萎缩不振,日本国内经济界人士记忆犹新,创伤未愈,无论如何大多数人对经济发展情况,都依然存有戒心,不免怀抱消极主义和怀疑主义。电机制造业是一种新兴企业,平日都颇引人注意,所以松下电器制造厂这一项计划公布之后,立刻惹起各方面的重视和种种不同的批评。人们纷纷议论,有一半是对松下电器制造厂的成长、发展感觉惊讶和赞赏;另一些人则心怀羡慕及任意批评。

  一向有业务往来的住友银行,对松下幸之助的信用,在此时真是百分之百的确信不疑。如此,双方借款谈判,很快圆满结束。于是松下电器公司正式决定建设新总厂。1933年1月,举行动工奠基典礼,约于半年以后的7月里,新屋提前落成。至8月,总管理处迁来新房办公。当新总厂落成之际,松下电器公司寄出大批请帖,设宴招待各界人士,在请帖之内,松下幸之助毫无隐瞒地记述建设这一新厂所需资金,大部分系从银行借来,否则不可能有这样的结果。一家企业,不掩饰资金短缺,而暴露真相,致使来宾大感震惊。松下幸之助对事物的想法和做法,往往与众不同,这又是一次天马行空、费人疑猜的行动。

  松下电器公司总管理机构迁入门真街新建的办公厅前后,恰逢松下电器公司对内部组织实施重大改革。

  其办法是以每一种产品的生产部门为一独立单位,赋予各独立部门绝大权限,这就是松下幸之助所构想的分权组织制度。新组织的内容大概是这样:第一部门为收音机部,第二部门为脚踏车车灯及干电池部,第三部门为配电线器具及电热器之制造与销售部。

  最初,关于产品销售业务,严格来讲,在各部门并没有设立这一职责,因为在日本国内各地区,早就设有分公司,各部门生产的商品运来分公司以后,便发给代理店,或直接卖与零售商。一切推销活动,都由各分公司一手包办。

  但是,后来松下幸之助觉得像上述分权办法,不够彻底,认为既施行分权组织制度,就应该做到名实相符,而又能获致最大效果才是。

  1934年3月,松下再一次着手改革组织。这回,将电热器具的制造和销售职责,从第三部门分划出来,又新成立一个第四部门。并且这次改革的最重要一点,是在各部门设立营业课,责成营业课专门负责办理各部门的销售业务。其详细办法为:各部门在营业课之下,又在全国各地设立营业所或联络所,透过营业所或联络所同代理店、零售店打交道,推销货物。这样,生产部门与销售部门各自独立又互相联系,从而推动整个产销工作。这种分权组织制度,本来的目的,可以说就是彻底加强生产和销售两方面人员的职责。

  松下电器公司推行分权组织制度的时候,在日本国内的实业界,不管用什么名称,尚找不出任何一家企业能这样明确划分权责,彻底实施这种分权管理方式。即使企业经营管理技术比他国特别进步的美国,在1930年以前,除杜邦公司、通用汽车公司少数几家大企业外,还没有一家公司能够实行松下电器公司所施行的分权组织制度。松下幸之助熟悉日本的风土人情,凭自己经营事业的体验和基于创办企业的理想,研究出了这一方案。

  松下幸之助当初创设分权组织制度,还有两种用意:(一)事业经营责任划分清楚;(二)培养经理人才。前者是将公司内部分成若干独立部门,各部门的盈亏各自单独核算,绝不允许以另一部的盈利来弥补某部的亏损;也就是废止从前各部间损益抵补的办法。

  各独立部门要负责任地凭自己的努力和创意去争取营业利润。

  于是,松下电器公司内部的各独立部门,几乎与一家独立企业机构一样,活动完全自由,全权处理业务。从此,各独立部门的业绩是好或是坏,就要看该部门的负责人的能力高低了。在这种情况下,日常独立部门的负责者,对各独立部门的业务,自能兢兢业业,惨淡经营。如此一来,自然也能达到上述第二个目的。因为各独立部门的负责人长期在自己的职位上接受磨练。这就是经理人才最好的训练和教育,而不必再向外界去寻求,慢慢地从公司内部便能够培养出优秀的企业经营人才。


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