纽曼(49)_虚阁网

四九

　　乔治亚州马里埃塔的洛克希德飞机公司，为他们的品质改良计划起了一个吸引人的名字，叫做“无缺点计划”。纽曼小型飞机发动机部门也做了最大努力，清理了设计和生产中出现的差错，这些差错每年要使他们多付出10％到15％的成本。他们获得洛克希德同意，借用了这个术语，他们租用“波士顿花园”的大型体育馆半天，专门包了浏览车，甚至还租用了地铁，把5000名工人送到波士顿市中心参加集会，然后再送回去。为了推广“无缺点计划”，他们敦请了工厂主管、工会领袖、通用电气公司的董事会、使用通用电气公司发动机的空军飞行员及联邦政府官员登台演讲。他们的工人热情地参加这次活动，工人们在提高品质方面所起的作用真是令人叹为观止。他们提出了最严格的生产和品管目标。例如在几个月前，要想在一年内生产1000台小型J型喷气发动机55还只是奢望。而现在，他们怀着自豪的心清，在12月15日就举行了第一千台发动机出厂的庆祝会。

　　事情已经好转，他们更要展翅高飞了。商务喷气机的市场拓展，为他们提供了机会。在60年代，他们在这个市场的占有率已提高到85％。

　　他们为世界上所有采用涡轮发动机的直升机提供动力装置，从约翰·甘西迪开始，历届美国总统所乘坐的直升机上的发动机都是通用电气公司生产的，至今依然如此。为了能使从喷气发动机衍生出来再加改进的汽油涡轮机用于非航空方面，他们又再度扩展。他们和旧金山电话公司签订了合同，为他们提供紧急备用电源；为蚬牌石油公司在委内瑞拉的湖底抽取石油提供动力；德国的铁路机车也以他们的产品为动力；为中西部地区的矿坑向外送铜矿砂；他们的产品还用于推进格鲁门的超高速气垫飞弹船。他们的小发动机部门，北起加拿大，南至澳大利亚，向世界各地派出技术服务员。他们成功的主要原因毫无疑问的是得到了在纽约的通用电气公司最高领导人的全力支持，特别是他们分公司的前任总经理杰克·帕克先生。他了解他们的所作所为，并从通用电气公司总裁和董事们那里获得财务上的支持。他们对他们这种风险很大的喷气发动机生产事业，表示了特别肯定的态度。

　　一个星期五的下午，也就是复活节假日的前几个小时，他们遇到一个有关分包商棘手的问题，必须靠奇迹才可以解决这个问题。纽曼和他的助手们挤在会议桌周围商量解决办法。“你们哪位仁兄可以从帽子里变出一只兔子来？”他问道。每个人都悄然无声。“你们不行吧！我可以！”在桌子下面，他膝盖上的帽子里有一只粉耳朵的小白兔，这是他午餐时给他两个小孩买的。他把帽子推到会议桌前，揪着耳朵把吓坏了的小兔子拿出来……在那天下午，他们真的找到了解决的办法。

　　1961年3月，在毫无心理准备的情况下，纽曼被帕克告知，他将接任他在飞机发动机公司总经理的职务，并马上生效。帕克被提升为航空太空及国防集团的总裁。他用了不到1分钟时间，就向他的小型发动机部门的接替人，干练的艾德·沃尔交接了工作。沃尔是他1958年就任后，在原班人马中所留用的两位经理之一。

　　纽曼必须很快地了解一些公司的成规。任何一位优秀人员，从管理学校或者学过管理课程的，都可能很成功地管理任何业务，这一点对做灯泡、烤面包机等短期性产品的业务也许不错，因为它的上层经理很少接触采购人员。但这种想法实在不适用于他们飞机发动机这一行。他们的业务代表们需要经常与客户接触，最重要的是他们必须有充实的技术知识背景，而不是凭一张从管理学校弄来的毕业文凭。纽曼曾下达指示，禁止飞机发动机集团的任何人上这种学校。若以不工作去花钱上学，而将来的知识对工作本身未必有帮助，加上所花去的时间来衡量，实在很不值得。

　　同样的情况，公司在管理上取消了一项训练工程师的计划，就是让工程师们有为期1年或1年半的时间，轮班到GE各种不同产品的部门工作3个月或4个月，而纽曼非常欣赏这个计划，因此他在发动机集团里重新实施，让新工程师们在他们集团业务相关部门，如推销、生产、设计、计划、民用、军用、产品支援部门各工作6个月，为期2年，这样做使他们的工程师们有机会了解发动机各方面的业务。

　　另外一件事是关于著名大学学位的问题，纽曼的人事部门告诉他，任何人被推荐为公司的高级主管（即副总裁）时，都得有学位。他很清楚有这个学位并不意味着有高人一等的能力，去了解问题或者与客户讨论技术问题。GE就有两位最成功的总裁和一位相当高级的主管，创办他们飞机发动机集团。而他们都没有学位，所以纽曼不同意公司这种政策。

　　为了进一步证实和说明他的观点，他指出，创办发明利尔商用公务喷气机及飞机自动驾驶仪的利尔先生，根本没有上过高中，他却是惟一曾两次荣获两位美国总统颁发的“考里尔成就奖”的得奖人。

　　公司还有一项政策就是集团的上层主管不能领导四个或五个以上的下属，更有一点，上层的主管（即集团的最高领导人或部门的总经理）应该每四年调换一次职务，纽曼是坚决不赞成这种做法的。这种做法对短期性的产品或者不太需要亲自掌握的业务，销售工作由上面的销售单位负责，上层经理不接触客户的情形下，是可以行得通的；但这种做法用在发动机行业中，去应付那些一辈子从事航空事业的大客户，却完全行不通。

　　飞机发动机是一种长期性的产品，它从设计生产到使用，大概有40年的过程，这种主管调换制实在不切实际，至于领导多少下属的问题，纽曼开始时就有7位部属，后来增加到14位，他认为负责客户服务部门的人事单位、质量控制机构和在他的决定尚未公布以前，提出异议向他挑战的参谋人员与工程设计、生产单位及财务部门的工作人员都同等重要。纽曼的每位部属都由他亲自挑选，很幸运，他们中绝大多数都很不错，不行的马上换下来。在他做主管的17年里，他的部属都是在开始的3个月选定的，而且一直都没换过。他们每位都非常有智慧，有进取心，富有想象力，他们还都有幽默感。

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