杜邦(50)_虚阁网

五〇

　　科普兰有位很好的夫人，是杜邦家族中少有的多才多艺、知识渊博的女子。她爱好广泛，喜欢园艺、收藏中国瓷器、音乐和钓大马哈鱼和鲑鱼。她收藏的中国瓷器十分精美。她是全国保护历史古迹的荣誉理事，曾被任命为尼克松总统的保护历史古迹委员会顾问。她是一位出色的女主人，既有妙趣横生的幽默感，又有热情好客的性格。这对她那位腼腆的丈夫担任公司总经理很有帮助。

　　科普兰曾经是几届共和党全国代表大会的代表，他认为人民有义务参加政治活动。他任职期间，正值威明顿种族矛盾尖锐化时期，比重很高的失业率成了威明顿的不安定因素。当时特拉华州州长特里是杜邦家族的姻亲，他当州长以来给黑人提供的救济少得可怜，甚至使黑人享受公民权的情况更加恶化。1967年夏，威明顿首次发生了市民骚乱。这次骚动虽然规模不大，可是，州里、市里的警察却荷枪实弹，蜂拥而至，充分暴露了州长特里“滥杀”

　　的政策。特里的行动直接妨碍了杜邦家族扩大商业的吸引力，也增加了杜邦家族对他们这个州正在成为全国性耻辱所感到的恐惧。于是杜邦家族的许多成员及大威明顿发展委员会提出撤换州长。结果亨利亲信圈子里的一位叫彼得森的被选中。

　　科普兰对彼得森印象较差，对之公开进行抨击，反对彼得森作为州长候选人，这就跟家族多数成员和发展委员会发生了冲突，而这时恰逢他经商生涯中最不利的时刻，由于商业的先天不足，杜邦公司已进入一个非常严重的危机时期。1976年12月，在杜邦公司董事会议上，科普兰辞去了总经理的职位，并从格林沃尔特那里接过一个半退休性质的主席职位。科普兰以胜利开始，以失败告终。

　　2.不拘旧制的麦科伊

　　1971年，当老拉蒙·杜邦·科普兰辞去杜邦公司总经理后，查尔斯·麦科伊接替了他的职位。麦科伊已经58岁，是一个瘦小秃顶的老头了，但他精神健旺，头脑敏锐，办事很有远见和魄力。他是杜邦公司中“第一个真正的局外人”。局外人而能当上总经理说明他是位身手不凡的人物。

　　麦科伊就任的头三个月，正好是公司销售额和赢利自1966年第二季度开始下降以来第一次升高，所以杜邦家族中某些人就把这看作公司大有希望的预兆。然而这个时候，威明顿的社会环境对麦科伊施展抱负很不利。在1971年新年伊始，威明顿连续发生了居民走上街头抗议越南战争的事件。1月份，一个叫塞西的青年闯进市长作一年一度“城市概况”报告的市政厅，散发反对越战的传单而被捕，引起了全市骚动和报界的声援。随后令杜邦家族尴尬的局面接连发生，2月份，反战的威明顿人向州政府提出停止为“不宣而战的越南战争”在城里进行征兵的要求。几个星期后，人们发现警察在即将举行反战示威的地点暗藏电子窃听器，报纸在全国报道了此事，弄得全国舆论大哗。

　　事过不久，在3月20日，有数百名青年走上街头抗议越南战争。他们到罗德尼广场的杜邦公司总部前面举行集合之后，开始了游行。游行队伍一边在威明顿大街上行进，一面唱着：“杜邦发财啦！美国兵送命啦！”示威者一路上得到了店员们的公开支持。只有当一大群警察以密集的队形从大街相反方向朝示威者逼近时，游行队伍才被拦住，结果四人被捕。但是威明顿“秩序井然”的形象已经被破坏无遗。

　　这些事件及彼得森实行的强硬政策，使得杜邦家族怒不可遏。作为杜邦财团主席的查尔斯·麦科伊十分忧虑。他在一次董事会议上说：“越南战争撕裂着我们的社会、政治和经济生活的整个组织系统。最近几个星期的事件显著地说明了战争正使我们国家深深地分裂，它夺去的生命，数字是惊人的，并提出了关于维护民主的社会准则这个问题。……不仅美国社会的稳定，而且我们经济上的信心都正在受到严重损伤。国内各种大需求没有获得应有的重视。通货膨胀的趋向正在继续。”他在“化学制造商协会”年会上说：“在东南亚这次冲突没有解决以前，很难使我们明白如何把充分的资源用到国内需要上去，以及如何恢复一种全国团结和信赖的感觉。”他对与会者说：克服生产力过剩是摆在化学工业面前最大的问题。通货膨胀必须被制止，因为它正促使消费者的购买数量减少，并不可避免地减少杜邦财团自己及其他制造商的销售额。关键的办法是削减印度支那的军事开支。面对这种局面，麦科伊推行了一系列新的政策和改革。

　　他认为摆脱杜邦公司当前的困境就只有进一步向海外扩张，而向外扩张就得有钱投资，而杜邦公司当时财政上十分拮据。麦科伊决定采用凯恩斯的赤字开支理论，改变杜邦公司从自己内部资源中筹款投资的传统做法。借了价值1.9亿美元的欧洲货币，用作基本建设开支，这是他改革的第一点。第二点，麦科伊还抛弃了家族的利润占投资资本10％的传统准则。他认为公司的收益政策应该“随时按客观实际而予以重新解释”，5.8％收益的实际情况是引人注目的。第三点，麦科伊规定：“必须实施公开地讨论新计划的方法，而这些计划在过去是从来不会纳入执行委员的议事日程的。”第四点，他改革了公司执行委员会的本身，他让该委员会八个年薪分别为25万美元的副主席各担任一个部门的联络员，以改善经营机构和决策阶层之间的联系，更好地了解问题所在，以利于讨论新计划时更能从实际出发。第五点，他还对科普兰统治时期遗留下来的问题大刀阔爷地予以解决，取消了一些没有市场的产品，“科劳”人造革，尼龙窗帘，照相复制机和一部彩色预告片都被砍掉了，利润不高的业务，如洗涤剂和黑色炸药及其早期的工厂都遭到同样的命运。

　　第六点，进行管理体制的改革与整顿，他不仅大量裁减工人，而且大约有60名高级职员调动了工作或提早“退休”，杜邦企业中25个部门的负责人，有20个被更换，甚至在执行委员会里也更换了四个成员。这种整顿导致了一些庞大部门的解体，目的在于强调每个地区的责任制。执委会每星期三举行一次会议，听取各部经理的汇报。这时，一切事情都在最高管理部门的严密监视之下。副总经理埃德温·A.吉对这场改革评论说：“旧的制度与其说是向前看，倒不如说是向后看。”“现在的趋势是向着未来的。”不过有一项重要政策没有改，而且是不可能改的，那就是劳工政策，麦科伊仍然继承杜邦家族的老政策、老传统。他解雇了原工资名单上10％的工人，使12000人家庭丧失了生路。

　　另一个就是用恐吓和收买政策，破坏工人斗争。大解雇、大裁员，引起了工人的强烈不满，当时纽约尼亚加拉电化厂的工人大罢工，那是在杜邦公司有史以来规模最大、历时最长的一次罢工。他采取收买和安插工贼，同时用飞机把外厂、外地，把一些监工运到尼亚加拉电化厂，对罢工工人进行监视、恐吓。结果，这场持续六个月之久的罢工斗争被出卖了。

　　麦科伊的整顿改革产生了明显的效果，到1972年，全年利润达到四亿多美元。他上任以来，红利第一次增加达到5.45美元。其关键在于国外的营业额增加了18％达到八亿美元，销售总额增加到13％，达到了人们难以置信的44亿美元。

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