死去活来-我与世界级企业巨头的对话(88)_郑雅心

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八八

　　采访时间：1999年9月于上海

　　温白克　让“垃圾”企业跳起来

　　世界上有那么一些人，极喜欢挑战，为了寻找挑战，甚至有时会无视自然之规，不管自己生命的年轮已旋转了多少圈，仍要做出一些越规之举。世界上最大的咨询公司安德森公司的CEO温白克（Lawrence Weinbach）在做CEO期间，把安德森从二三十亿美元营业额的小公司变成了110亿美元的大公司。然而，安德森内部有一个死规，即CEO绝不能超过60岁。温白克快到了退休年龄，却依然不想从企业家这个舞台上撤下来，这使他在快到60岁之时，毅然做出一个决定：离开安德森，去一家被华尔街视为垃圾股的企业——Unisys去任CEO。这家企业债务重重，员工士气低落，产品销路滞缓，信誉极糟，然而，温白克在两年之内就让这家企业发生了巨变：扭亏为盈、债务锐减、生意兴隆、股票翻飞，这让华尔街的投资商们个个瞠目结舌。

　　向股东要自由

　　Unisys早在1986年是由Burroughs Corp.和Sperry Corp.合并一起而形成的公司，两家公司均为制造大型主机的企业。然而，合并没有给Unisys带来预想中的繁荣，反因并购所带来的沉重债务及两家文化出现的不和谐音而把发展的步伐锁在了“笼子”里，公司曾试图革新突破，但均以失败告终。几年下来，Unisys股票轻浮飘空，被股民讥笑为垃圾股和鞋垫股。

　　1997年9月23日，温白克加入了Unisys做CEO，当他翻开Unisys账本，出现在眼前的均是累累债务和亏损的红色赤字：每年在利息上要付出2.5亿美元，要给优先股配上近1亿美元的分红，这意味着Unisys在账面上每年都要亏上3.5亿美元；另外，Unisys身上还背着23亿美元的沉重债务，再加上14亿美元的优先股票，两者相加高达37亿美元。

　　摆在温白克面前的首要任务就是止住亏损，“我的一切事情是围绕着如何止血、如何止住亏损，看哪些是引起亏损的原因，然后砍掉这些因素。我必须尽快转亏为赢，必须快速运作，所以我没有多余的时间来想很多事情，也没有那么多的时间去回望我所做的事情。”其实，温白克在决定来Unisys之前，已对这家公司进行了深入的研究。他发现这家公司的问题非常严重，要解决这些问题，就必须拿出很大的魄力来。首先董事会必须把他的权力放大，“我进入这家公司之前，做了很多的‘家庭作业’，看了很多对UnisyS的业界分析报告和金融分析报告，这使我对这家公司的问题有了一个很好的想法，然后我告诉Unisys董事会，如果要雇我，就要给我很大的自由空间，这样我才能在这家公司进行很多运作，并能快速进行运作。”

　　温白克向董事会要的自由空间又是什么？温白克说：“我当时主要向董事会提供了一个整体框架，希望董事会能同意这些框架，而不是我具体所要做的事情，不是说我以后每做一件事情都要让董事会来批准。这些大体的框架包括：首先，要有砍掉一部分业务的自由，如砍掉个人PC业务；第二，要有改变我们的销售队伍的自由，让我们的顾客感到与我们做生意更容易些；第三，要有尽快把我们的债务还掉的自由。”

　　对温白克的提议，Unisys董事会欣然同意，因为他们很清楚的一点是，温白克现在是在把一头死马当做活马医，所以必须在权力上进行大面积松绑，这样才有可能出现一线生机的奇迹。董事会要求与温白克能签下一个很长的协议，但温白克没有同意。“当我加入这家公司时，这家公司董事会让我先签下了一个5年期的合同，我希望签一个短一些的合同，但董事会要我签5年的合同，在5年内如果我的业绩表现不好的话，他们可以随时解雇我。”

　　“在加入公司头三个月内我一边推出很多主要的运作项目，一边印证从那些报告中得到的假设哪些是正确的、哪些是错误的。最后，我发现有些是对的，有些是不对的。经过印证后，我便迅速地推进在这家公司所进行的所有运作。”

　　提升人气

　　温白克上任第一天召集来所有的员工，他当着全体员工面承诺说，在三年之内，他会将公司近40亿美元的负债减少到10亿美元（后来，温白克提前一年就做到了——作者注），而后温白克从怀里掏出自己的支票本，说他要买下100万美元的Unisys股票，并说绝不会卖出去一股，“我之所以这样做是为了让员工相信这家公司在未来会获得成功。”

　　温白克心里清楚，沉重的债务对Unisys而言不仅仅是一个沉重的包袱，这还意味着Unisys在华尔街上的信誉极槽，对员工士气也杀伤到了极限。“人们已经对这家公司失去了信心，坦率地讲，是对他们对自己失去了信心。”

　　温白克认为首先必须把人们的自信心提升起来，然而，让人们在一堆垃圾状况里赢得自信和信任不是件容易之事。可温白克做到了。温白克告诉所有的员工：“我们正在建立一个新型的公司，我们正在推动这一计划，在法律允许的范围内，让我们全世界的员工可以买我们的股票，并保证我们的员工有15％的利润，即在员工买我们的股票时，给员工15％的优惠。我希望我们的每一位员工在这家公司都有主人翁之感。”

　　“一个被激发起来的团体可以做任何事情。如果做事情时公司想朝一方面走，而员工想朝另一方面走，你再有什么好的想法，都没有办法贯彻下去。”

　　两年来，温白克还不断到世界各地去旅行，来鼓舞Unisys世界各地员工的士气，“我在两年内，去了很多国家，对我来讲，我们的员工和客户是最重要的，我每年会访问200多家客户，与2万多名员工都接触过。”

　　“自从我加入公司，我关掉了一些工厂，但我们没有解雇过一位员工，不仅如此，我们员工的人数反而上升了。我们现在实施了很多项目来改造我们的内部管理。第一件是设立内部大学，给员工提供了一个成长的机会，他们可以从这个大学里学到很多新的技能，如管理的技能，如何指导员工的技能。为了建这个学校，我们在1999年花掉了4500万美元。值得注意的是，与此同时，我们还在降低我们的成本。第二件是我们还恢复了员工退休福利计划，这使得员工在退休以后生活还有一定的保证。”

　　在管理层上，温白克也没有换掉任何一个管理者。“通常人们在扭亏为盈时，喜欢把整个管理层都换掉，实际上你已面临了一个很严重的局面，如果你换掉整个管理层，你不知道还会发生什么问题，我没有换任何一个管理者，只是加了两个新的职务，一位是高级副总裁，管市场营销；另外一位人是到了60岁，退休了。解雇一个人很容易，但把一个新的管理队伍拉进来，让其运行起来却很困难。”

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