SONY的故事(50)

五〇

　　我以为事情到此结束，但是我错了。美国彩色电视机制造商和他们的工会联合起来向国际贸易委员会递上了一份诉状，声称他们受到了日益增加的日本出口电视机的损害。吉米卡特总统不同意增加20%的关税，但他与日本政府就三年内限制运出量达成了一项市场协议。我的公司也在这项协议的的规定范围之内，虽然我们在美国的销售量并没有增加到可能影响美国国内厂家的地步。

　　他们感到这样做还不足以把我们拖垮，于是又提出了两个请求，要对我们的产品征收更高的税金。甚至在美国财政部对这个案子做出结论时说明日本生产的电子产品没有得到政府的补助，Zenith公司还是不服判决，又告了美国政府一状！他们反对判决时说，日本政府对出口商品偿还商品税就是一种补助。三年以后，美国最高法院撤消了Zenith公司的案子。我必须指出，所有这一切，其实还有很多类似的例子，都表明了美国公司是如何利用法律来困扰和封锁日本货的进口。这些公司在法律的战场上花掉了成百上千万的美元，但是他们却没有使自己在日本厂商面前更加具有竞争能力，其结果是巨大的、痛苦的失败。从中渔利的只能是律师，不是消费者，不是美国的公司，也不是日本的厂商。所以在我的演讲中，正如阿利逊院长建议的那样，我用了“对企业的妨碍”这样的说法，我想这个说法是恰如其分的。

　　律师惹事生非对我最大的困扰可以从前面提到的国家联盟电气公司(NUE)一案中充分看出，正当这个案子久拖未决的时候，我意识到它正在消耗当事各方的大量金钱，所以明智的做法应该是达成某种协议，结束这种消耗。NUE的母公司是Electrolux公司，我去拜访了他们的董事长汉斯．沃森，并向他建议我们自己通过谈判来解决争端。但是他说他不能对这个案子作主，必须得到律师的同意才行。我并不反对找律师征求意见，但为什么要给他们这么大的权力呢？在这个案子上，沃森甚至担心，如果他与索尼公司私下了结，他的律师将会反告他一状！

　　1978年沃森对我们的法律顾问作证时详细地谈到了我们的会面，他说：“我必须告诉他(盛田)，尽管我同意他的想法，但这个案子完全不由我做主。我告诉他，我有一笔交易，应该说我们与律师有一笔交易，由他们负责办理反对出口额补助的案子……也就是说我不能对我的律师下命令，让他撤消或者提出一个案子。他们必须办案。我告诉盛田，我实在很难在这个案子里发号施令……”

　　没有什么证据能够说明他的律师控制了这桩诉讼案，其最终目的是为了得到大笔的律师费。但是我非常怀疑，也许这是事实，因为沃森曾经对我说过，他的律师是根据应急收费来代表他们公司的，依照原有的法律，在已被证实的情况下允许将损失赔偿费增加到三倍，也就是三亿六千万美元。不管这件事的真像是什么，1916年的税收法对于不正当竞争案件允许判罚三倍的损失赔偿费，再加上应急收费，这一切看来刺激了当事人与他们的律师要把私营反托拉斯官司打下去，以期分享巨额的损失赔偿。可以肯定是律师出的主意，正是出于这个原因，我认为律师是在无事生非。

　　我相信应急的情况也有几分道理。有时它使得无钱请律师的人也可以进行合法的伸诉，我知道这在美国是合法的，在日本实际上也不是非法的。但是我认为应急情况不应该适用于大公司。

　　很多美国人对于政府与工商界的敌对关系感到骄傲，好像两者的目的天生就是对立的。在日本人们却并不这样看。坦率地说，不管我们是否喜欢，政府也仍然是我们的合作伙伴，尽管它在索尼公司没有股份，也不承担任何风险。同样，美国政府也是美国工商界的合作伙伴。日本政府拿走我们50%的利润，从这个意义上讲，它是我们的一个主要的合作伙伴。因此政府的观点就是想让它的伙伴努力工作，拼命赚钱。这样一来，做生意的人才可能保留员工就业，支付税金，而不是让他们去吃政府的救济。这才是长远的打算。尽管我们经常对政府和把持政府的官僚不满，尽管我经常批评政府的一些方案和政策，但我知道，我们与政府之间的关系基本上还是相互支持的。

　　在美国的管理体系中，我认为他们过多地依靠外人来帮助公司做出决定，这是因为与大多数日本公司的上层领导人相比，美国的决策人在工作中没有安全感。法律上的要求公开使管理者的行为每时每刻披露无遗，而对一个领导人的主要评价通常也是以这种短视的方法来进行。自从1929年的经济大崩溃之后，要求定期向公众报告的理由对于每个人而言都是显而易见的，保护股东的目的也有一定价值。但是证券交易委员会和联邦贸易委员会变得像警察一样。也许这在美国是正当的，因为在那里公司负责人因经济犯罪而被逮捕的事层出不穷。

　　在日本，一个得到信任、身居要职的人如果犯了罪，那是莫大的耻辱。因为我们的社交圈子是封闭的，所以这样的人也不能像在美国和欧洲那样，从一个公司跳到另一个公司不断地为非作歹。如果在公司内部的某个地方发生了重大的失误和违法行为，或者欺骗了用户，通常是总裁引咎辞职，而很少由直接当事人为公司的错误承担责任。

　　例如，1985年日本航空公司的一架波音747客机被撞，造成520人死亡，这是历史上最惨的单机事故，该公司的总裁辞职。在那次事故的前几年，他还亲自去看望过一起较轻事故的幸存者和死难者的家属。东京有一家有名的百货商店，它的领导人脾气专横，性情火爆，但是却因出售波斯古董的赝品，造成轰动一时的丑闻，使得这家老字号的名声受到损失。他不愿意引咎辞职，于是公司董事会一反常规，投票决定将他赶下台来。因为日本公司的管理班子是长远的、集体的班子，所以任何高层领导人的离去都不可能改变公司的长远目标和对待雇员以及供货商的一贯态度。在这种情况下，丑闻极大地损害了公司的形象，使得董事会感到不仅要开除公司的总裁，还要改变他在公司里搞的一套管理办法。其实日本的董事会很少开除高层领导人。

　　美国和日本公司的差别超出了文化的范畴。如果你去问一个日本的公司负责人：“什么是你最重要的责任？”他肯定会告诉你，他最优先考虑的是保证持续就业和改善工人的生活条件。为了达到这个目的，公司必须赚取利润。但是赚取利润决不会成为最优先的因素。据我所知，大多数美国企业家最优先考虑的是本年度的利润和对投资者的回报。他们要承担这个责任，因为投资者要求如此。要想保住这份差事，他们就必须使投资者满意。董事会代表投资者，如果投资者没有得到预计的回报，他们就会开除公司的最高管理者，而他则有权像使用工具一样来使用公司的工厂、机器和人来达到这个目的。这种做法是有害的。

　　几年前我在中西部参观过一家美国的电视机厂，我对那里的经理发表观感说，为了改进公司的生产力他确实需要购买一些更加先进的设备。他告诉我，他的工资是根据公司的财政状况而定的，在长远投资方面他不会采取任何行动，因为考虑到若干年以后下一任经理的关系，这样做可能减少他的工资。这样的回答使我大吃一惊。在我们的合资交易中我也注意到类似的差异。在日本，我们希望按固定的百分比迅速地折旧，与业务的发展保持同步。但是美国的合营伙伴却总是想按固定的价值延长折旧期。

　　战后的劳动法改革和摧毁家族控制的集团公司这两个措施对日本的重建做出了重大的贡献。我们还发明出一种工会体系，在这个体系中公司家庭变成了劳动单位，而不是最后在美国发展起来的那种非人化的、各行业通行的工会。当然日本公司的工会也属于工会协会，工会协会制定目标，通常还力图协调各成员工会之间的想法与要求。然而日本的劳资关系良好主要还是因为管理者不把工人当作工具使用，而且尽力了解他们所关心的事情。当然有些公司在这方面比其它公司做得更好。

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