我的IT五年(38)_王雪

三十八

　　这样的部门就像一个烫手的山芋一样，不论由谁来接手都不是一件容易的事，它不同于我接手的烟台分公司的部门。把一个大家认为差的部门带成一个好的部门容易，把一个大家认为好的部门带好却很不容易。我的压力，也就是从那时候开始的。

　　接手部门伊始，我就发现部门的同事各自为营，独立性很强，不需要我说什么就知道要做好自己的工作，当然也不需要我给什么建议，他们对我管理上的排斥是显而易见的。这样的一个部门，想要提高到一个新的高度谈何容易啊。但公司高层，似乎又对我寄予了很高的期望。而我，在这些压力下，也没能把握自己，犯下了一系列自己都没想到的错误。

　　我接手部门以后的第一个月，第二个月，部门连续取得分公司业绩第一。我没有为此而沾沾自喜，因为我知道，这只是一种延续现象在起作用。如果在往后的月份中还能保证业绩领先，这样的第一才有它真正的含金量。因为随着分公司的发展和市场的日趋成熟，各个部门也在迅速成长。一部一家独大的局面很容易被打破。

　　应该说我这种危机意识是正确的，但这种危机意识在当时却没有从正面的角度传递给部门。加上管理者的个人表现欲也造成我一心想成为团队核心，这样的心态使得我从根本上否定这种“太平盛世”，却没有考虑到部门同事的感受。

　　于是，在我进入青岛公司的第一次销售大会上为部门第一领奖时，我做了这样一番发言：

　　“这个第一我是替一部全体同事领的，虽然感到很惭愧，但也感到很荣幸。一部是个优秀的团队，我希望在今后的工作中带领一部的同事踏踏实实地做好每一件小事，成就一部的大事。一部不仅能在分公司是第一，更在全国同级公司中能夺第一，最后是全国无级别第一！”

　　现在回过头去看，这番看似热情洋溢的讲话实际上充满了对现状的否定和自我张扬。一切都在以自我表现为中心，部门似乎成了我借以表现自我能力的平台。不知道当时同事们是不是也有这个感受，但现在我以一个局外人去看这番话，觉得自己骨子里是有这个潜意识的。

　　实际上我对这个第一的否定和谦虚是极不客观的，因为即使这不代表我的管理水平，却仍然是一部的荣誉，是同事们凭着各自的奋斗和努力取得的。而我，在客观否定自己的同时也主观地否定了他们，让他们和我一起承担不必要的忧患责任。这无疑在他们积极热情的心态上不可名状地浇了一头凉水。

　　现在回想过来，如果说当时我能以认同他们现有的成绩，鼓励他们的方式来提出新的要求，同时根据实际情况循序渐进地改进自己的管理方法，他们的情绪不至于那么抵抗，也不至于在我对他们做了很多工作以后还是不接受我。当时在他们看来，我做的这一切也许都是为了自己的成就，只是用他们的努力和部门的业绩来成就我个人的辉煌罢了。

　　一个部门如果一旦充斥着这样的氛围，相互之间的紧张和对抗就可想而知了。

　　小感悟：有句话是我后来才领悟到的，“有效果比有道理更重要”，有些事情觉得很有道理不重要，重要的是能不能起到一个好的效果。

　　那时候的我，给部门很多人的感觉都是好胜，张扬，不服输，强势。我认为对的事情一定要同事参照执行，很少从同事的角度去考虑。跟同事提得更多的是不足的地方，认同的地方反而很少提及。我总是对部门的情况不满意，对同事的要求一高再高，对整个部门短时期的高要求让同事觉得喘不过气来，让同事感觉到前所未有的压力，却没感觉有动力。

　　在接手任何一种状况下的部门，新任主管都应该保持一种平常的心态。超越前任主管与否并不重要，重要的是发挥自己的特长。

　　诚然，接手一个看似状况良好的部门会有一些压力，但如果能抛开顾虑，循序渐进地深入部门工作，渐渐地也可以把原有的部门带出自己的风格。

　　这一切，说着容易做着难，管理对于管理者来说，心态还是最重要的，不要患得患失才能发挥出自己的管理特色。

　　我在青岛分公司部门管理上一系列的失误和教训就是引以为鉴的最好范例。虽说失败和教训也是另一种财富，只是我为此付出的代价，也未免太大了点，呵呵……第三章遭遇经验主义

　　对于这样一个部门，我很希望在短时间内能迅速把它再提高一个水平线，更希望大家能很快地接受我。但这两个急功近利的想法直接造成了我管理上的很多失误，也让我在和他们相处过程中始终有种看不见的隔阂。

　　接手部门以后，我发现虽然这是一个冠军部门，实际上同事对于产品知识掌握得仍然不牢靠。我一厢情愿地认为：如果部门想要再提高一个水平线，必须要把基础打扎实。也就是像我所带领的烟台分公司的一部一样，每个人的产品知识必须要过关。但我忽略了部门不一样，同事结构不一样，同样的方法不一定能通用的。

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