杜拉拉2华年似水(73)_李可

七十三

　　40.授权的依据和程度

　　李坤天生就是很DETAIL的人，听了拉拉告诉他的那个70%的数字，他觉得不放权也不行，可他就是放心不下，追问拉拉道：“拉拉，哪些事情可以授权，哪些事情不能授权呢？授权的话到一个什么程度呢？我就是担心授权过头失控了。”

　　拉拉有点受不了李坤的黏糊劲儿了，但陈丰正病着，李坤又诚心诚意地发问，不好不回答人家。

　　拉拉觉得这个题目挺大，一时有点无从讲起，一个经理如果不知道什么可以授权什么不可以授权，就好比一个员工不知道哪些事情需要请示老板、哪些事情自己可以做决定，教起来就费劲了。

　　拉拉已经累了一天，遇到这费脑子的事情有点不耐烦起来，她忍不住抱怨道：“李坤，你这谈话吧，还真是有点累人，需要的时间也不短，你真得改改专挑下班后找人谈事情的习惯了。”

　　李坤赔笑说：“不好意思，下次一定注意。”

　　拉拉想了想说：“我们串起来讲吧，现在你组里氛围不太好——姚杨除外，她可能心里有结需要打开——大部分人觉得缺乏信任而产生不满是主因，而他们觉得缺乏信任的主因，就是不被授权。我估计，等你解决好授权问题，是苏浅唱没有良心还是你做人失败就都不成为困扰你的难题了。我看苏浅唱说来说去，无非是希望你多授权一些。

　　“授权有哪些依据呢？建议从三方面考虑：

　　“——员工的能力：包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更多地授权；

　　“——员工的人品：包括他是否值得信赖、他的责任心如何，比如我们有时候会说这个难题可以交给某某，他肯定能搞定，而且他嘴严靠得住，这个‘嘴严靠得住’，就是关于人品的评价。又比如你提到你怀疑有的人根本没把钱用到客户身上，这样的人你自然不愿意授权，而想盯得紧一点；

　　“——风险的大小：对经理而言，这件事情有多重要？成本有多大？比如我们会听到做经理的说，这事儿还是我自己来跟吧，这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么要自己跟呢，因为这个单子对他来说分量很重，他把宝都押在这张单子上了，输不起。又比如200元的请客费用就可以授权，因为成本不高，就算完全花错地方了，不过是区区200元。

　　“再说一说授权的程度，我们都有这样的体验：

　　“——最被动最没有经验的员工是坐在那里，等主管吩咐他干什么他才去干什么，有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动，有的甚至还想着往外推活，这是主动性等级最低的级别；

　　“——好一点的员工，看到主管很忙，或者组里别的员工碰到困难了，会主动问主管，我能干些什么？我怎样做能帮到别的同事？这是高级一点的主动性级别，当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点，算得上态度较好，观念尚可；

　　“——再有点想法的员工，会在请示怎么办的时候，提出自己的建议和看法，老板我想到了两个办法您看哪一个更好，这样老板能更省心，因为员工是让他做选择题而不是问答题了，员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示，这个主动性级别就更高了；

　　“——继续往上走，员工看到问题，会采取行动去解决，并及时主动汇报，让主管知道发生了什么、怎么处理的、结果如何；

　　“——最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的，员工遇到问题，他可以自己直接采取行动无需报告。当老板觉得某某特别信得过，就会对他说这类事情你自己看着办，不用请示报告了，老板甚至会对别的员工说，以后这类事情，你们不用来找我，让某某决定就行了。

　　“主管在决定授权到什么程度的时候，就要和员工事先约定好主动性等级，比方说，200元以内的请客吃饭，员工自己做决定不需要事先告诉经理，500元以内的，得经过经理同意才能请客，1000元以上的，必须有经理在场，你才能请客。

　　“反过来，员工也可以对照主动性级别，来观察自己处在被授权的哪个段位，被授权的等级越高，员工的重要性就越高，他离升职就越近了。

　　“授权和主动性可以是互动的，有时候做主管的并没有明确授权与否，尤其遇到新换老板，有经验的员工往往会主动去和主管澄清游戏规则：老板，您看我们请客的餐费怎么个报销流程合适？要不要规定一下多少以内的费用先和您申请？”

　　拉拉讲完，问李坤，“有问题吗？”

　　李坤边记边说，“没有问题，都听明白了。”

　　拉拉提醒说：“你再听听陈丰的意见，自己也总结一下，想清楚以后就要拿决定了，别因为怕失控，就总把什么都抓在自己手里不放——经理不能靠自己一个人把全组的业绩做好，一定要你下面的人都做好了，你的业绩才会上去，你再能干，一个人能干多少活呢？”

　　41.开会的原则与慎用感叹号

　　李坤要求道：“拉拉，麻烦你再给说一下会议的控制吧。”

　　拉拉说：“一提开会，很多人就头大，觉得既费时间，又解决不了问题。令人讨厌的会议，多半目的不明、效率不高，缺乏主题控制和会议规则，造成东拉西扯，时间拖得很长，到最后，还没有个相关结论，等会开完了，人也散了，才发现问题并没有解决。

　　“——做任何事情都要有一个目的，所以开会的时候，开场白就要把会议的目的说清楚，让大家围绕这个主题展开讨论，以免跑题，这是游戏规则。打算花多长时间，解决哪些问题，这都是要预先讲明白的。

　　“——然后，主持人需要提出流程建议，来推动会议的进程。比如昨天我提议用头脑风暴的方式，让每个人都写出三条自己认为最主要的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论，不然大家你一言我一语，会就开不完了。这方面的设计，主持人最好在会前就先想好。

　　“——在讨论过程中，主持人需要不断地去澄清并确认各方的观点，比如昨天的会上，当我们收集完大家的纸条，列出最重要的三个问题后，我就问大家是否同意这是最重要的三条？

　　“——当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候，主持人要推动各方达成协议，比如昨天会上讲到费用，你希望由你来决定最低额度，而苏浅唱则希望通过小组讨论来决定，最后陈丰做了个主，不需要到小组会上讨论了，就由小区经理决定。

　　“——最后，主持人要做出总结，主要是一个SMART的解决方案，我们今天的会议做了什么决定，在这个决定中，每个人的任务是什么，其中要有下一次的跟进计划。

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