杜拉拉升职记(54)_李可

五十四

　　周亮自负地说：“设置目标就得用SMART原则呀，干了这么些年HR还用她教！”

　　过了两天，拉拉看了周亮发来的邮件，感到他在给下属设定绩效目标中，考核标准不够量化，时间性的规定也不明确。

　　拉拉任经理半年多的时候，“聚焦中国”计划经过不断修改和完善，在CEO乔治访华一年后，正式铺开实施。

　　对于这个充满机会与挑战的项目，总监们私下里开玩笑说，“聚焦中国”，搞不好会“烧焦中国”。

　　李斯特悄悄和拉拉说：“每一次扩张，意味着机会，也埋伏着风险。假如扩张后，人均生产率没能快速达到预期水平，就会马上导致公司利润下降，而裁员是紧随其后的。”

　　王伟也告诉拉拉：“与公司对利润增长的期望相比，公司的投入是不成比例的。目前看，主要的投入部分是用于人力成本，而市场资源部分的增加则非常有限。没有钱，光靠加人，是产出不了足够业绩的。今年如果能做到16。6个亿的销售额，那么明年做到20个亿还有可能，如果今年都做不出来，明年更够呛。”

　　拉拉担心地问王伟：“如果完成不了销售任务，何好德会受到怎么样的冲击？”

　　王伟说：“离开DB是比较容易预见到的一种可能。”

　　拉拉忙问他的意思是不是何好德会被炒。

　　王伟笑了笑说：“我在DB干了8年，经历过四任总裁，有两个是被公司炒掉的。何好德算是在任最久的，已经快三年了，其他的都没他干得久。高层不够稳定，是DB近年来发展不尽如人意的重要原因之一。如果‘聚焦中国’失败，何好德只有走路；如果成功，那么他能获得提升，比如成为DB亚太的头——机会与风险总是并存的，这很公平。”

　　拉拉听完，觉得王伟对“聚焦中国”的看法其实和李斯特差不多，虽然还不至于到悲观的程度，却也毫无乐观可言。

　　拉拉不由得天真地问王伟：“既然风险不小，那何好德干吗还要花那么大心思把CEO乔治请来中国看市场，千辛万苦地去自找这个‘聚焦中国’呀？”

　　王伟耐心地解释说：“拉拉，这事儿也由不得何好德不做。行业非常看好中国市场，各大公司都在加大对中国的投资力度。DB不上，竞争对手可就上了。”

　　拉拉恍然大悟道：“那我们在中国的排名就会掉下来了。”

　　王伟点点头说：“就是，公司考核何好德的指标多了去了，除了利润和营业额，还有市场占有率和在华的行业排名——他是逆水行舟，不进则退。谁都可以混，他可没法混，再有就是我们这帮管销售的总监没法混。每个月，指标、费用都盯着呢。”

　　拉拉听了不由得感慨道：“嗯，要不怎么说资本总是最大限度地追逐剩余价值呢。”

　　王伟笑道：“做了销售的，就都明白这个道理。今年完成指标了是吧，明年再在这个基础上增长个百分之二三十，永无止境。何好德这些做总裁的，哪一个不是做销售出身？都明白。”

　　拉拉忍不住叹道：“这就叫人在江湖，身不由己吧。”

　　王伟被她逗乐了：“是这么回事儿，女侠。”

　　拉拉多愁善感道：“那什么时候是个尽头呀？”

　　王伟笑道：“什么时候都没有尽头。受不了的就走呀，大把新鲜血液等着补充进来呢。别的国家不好说，咱们中国有的是人才，从来不缺乏明眸皓齿的新人。”

　　拉拉一想也是，公司在华员工的平均年龄才30出头。

　　DB共有三个销售业务部，其中Tony林负责的商业客户部，业务额占了DB中国业务总量的55%，公众客户部占15%，王伟负责的大客户部占30%。Tony林能否完成任务，成了DB中国能否完成任务的关键。

　　35、员工最重视的事情：晋升和加薪

　　Tony林35岁上下，和王伟一样，也是美男子，又都是北京人。但他和王伟又很不一样：王伟平时话不多，给人的感觉是骨子里透着北京式的高傲，属于比较酷的那一类；Tony林则长于人际关系，看到谁都随和地打招呼，属于颇得人缘的类型。

　　除了人际风格的迥然不同，二人的职业特点也很不一样。王伟是正牌销售出身，做销售是一把好手，在DB服务了8年，一步一步升上来的；Tony林则是3年前加入DB，属空降兵，而且他在销售上，算半道出家，做生意的能力是不好和王伟比的。

　　Tony林刚加入DB时，商业客户部分为A和B两个部分，他负责相对较小的B部，业务额也就占公司总业务额的20%左右。

　　Tony林的销售水平虽然在几个总监中不算前茅，却有两个好处，一是执行力一级水平，对总裁何好德的指令跟得很紧；二是和市场部的配合非常到位，销售结果不错。

　　这就是Tony林的聪明之处，他自知做生意还得学着点，DB市场部的水平在行业中算数一数二的，他自己没有特别高明的市场见解，乐得听市场部的。市场部的销售策略，在三个销售业务部中，数Tony林的商业客户部贯彻得最彻底，所以他和市场部总监约翰常的关系还不错，不像王伟和约翰常那么僵。

　　身为空降兵，Tony林在DB不如别的总监根基深，没有资格和老板叫板，他就彻底紧跟老板，索性和老板来个共同成长。

　　A部当时的销售总监彼得章不服刚来DB中国的总裁何好德，两人做生意的观点不同。彼得章嫌何好德管得太细，又认为他并不了解中国市场。彼得章仗着自己在DB服务了近10年，手上又抓着不小的业务额，认为何好德不敢拿他怎么样，因此明里暗里对着干。

　　彼得章也是个聪明过人的角色，他这么干自然有他的道理——把总裁逼走，他以前不是没干过，有成功经验。

　　都知道老板做得越大，有一项能力的要求就越高，这项能力就是妥协的能力——做老板的，得在不同的利益中权衡厉害，知道在什么地方做出妥协。

　　老板不是那么好做的，你要是业绩不好，就得滚蛋；要想业绩好，对于达成关键业绩的下属，就得掂量着办，不然的话谁滚蛋还不好说呢。

　　深谙此道的彼得章打定主意要挑战何好德的妥协能力，不然以后他彼得章在DB中国，将很难按照自己的想法做生意。

　　在和彼得章的不和中，何好德一直很低调，谁知他不声不响，找个机会突然就把彼得章给炒了。公司对员工和外部宣称：彼得章有更好的个人发展，因此离开DB，感谢他对DB的长期贡献，wewishhimabrightfuture(愿他有一个光明的前景)云云。

　　何好德事先说服DB亚太，做了一个大胆的决定，合并商业客户A部和B部，前脚刚打发走彼得章，后脚就宣布启用执行力一流的Tony林为商业客户部总监。

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